戰(zhàn)略性客戶體驗(yàn)結(jié)果需要在我們收集數(shù)據(jù)的方式以及我們對其采取行動的方式上采用戰(zhàn)略性方法。在公司內(nèi)部的所有戰(zhàn)略中，有什么比廣州logo設(shè)計(jì)公司如何理解我們的資助者（客戶）以及我們?nèi)绾斡纤麄兝^續(xù)資助我們的傾向更具有深遠(yuǎn)意義和影響力的呢？可能會想到的是收購或合并或重組或新產(chǎn)品。但即便如此，這些相同的資助者在每種情況下都在發(fā)揮作用。作為我們的最終資助者，真的沒有辦法將客戶與任何其他商業(yè)戰(zhàn)略區(qū)分開來。

這一確認(rèn)可能會為我們在客戶體驗(yàn)管理 (CXM) 中真正應(yīng)該做的事情提供新的視角。廣州logo設(shè)計(jì)公司在 CXPA 會議上的演講中指出，公司的每一項(xiàng)重大事業(yè)——如新產(chǎn)品開發(fā)、資本投資、市場擴(kuò)張、重大技術(shù)（如 ERP）的部署等——都需要仔細(xì)考慮- 出計(jì)劃和決定。她以拖拉機(jī)為比喻，描述了一流 CXM 的要求。擋風(fēng)玻璃代表了 CXM 的愿景和戰(zhàn)略。方向盤代表 CXM 的組織和治理。輪子代表 CXM 流程和工具。引擎代表 CXM 測量。

讓我們談?wù)勀切┹喿印?VoC 數(shù)據(jù)采取戰(zhàn)略行動需要強(qiáng)大的流程和工具。當(dāng)我在應(yīng)用材料公司工作時，廣州logo設(shè)計(jì)公司的 VOC 操作中有一臺運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器。首先，我們通過與公司內(nèi)外的行動專家交談，研究了如何推動行動。我們確定了工具，包括每個業(yè)務(wù)部門的 CX 改進(jìn)促進(jìn)者（通常來自質(zhì)量組織）、如何確定 CX 行動領(lǐng)域的優(yōu)先級、如何在跨職能團(tuán)隊(duì)的行動計(jì)劃研討會期間消化客戶的逐字評論、如何識別主題和評論的根本原因，如何在行動計(jì)劃和健全性測試中創(chuàng)建具體性以解決根本原因，以及如何為行動計(jì)劃創(chuàng)建進(jìn)度指標(biāo)。

客戶體驗(yàn)提升模型讓我們談?wù)勀莻€擋風(fēng)玻璃。我們創(chuàng)建了一個圖表來顯示這些步驟并解釋如何做出客戶會獎勵的更改。我們注意到我們文化中可能加速或阻礙采用的事情，我們創(chuàng)建了流程和工具來解決硬幣的兩面問題。然后我們向 C 團(tuán)隊(duì)購買了我們的計(jì)劃。他們對我們的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了相當(dāng)長的一段時間的研究，并且在我們的 VP-CX 的推動下，他們最終同意采用全公司范圍的方法來解釋、采取行動并對進(jìn)展、解決和防止問題再次發(fā)生負(fù)責(zé)。我們與人力資源、市場營銷和 IT 部門的人員合作，我們需要他們的幫助來整合這些工具和流程。

讓我們談?wù)勀莻€引擎。在我們衡量客戶感知的過程中，廣州logo設(shè)計(jì)公司為每個業(yè)務(wù)部門、客戶團(tuán)隊(duì)和支持部門提供了他們自己的報(bào)告——他們自己截取的數(shù)據(jù)，以最大限度地減少相互指責(zé)并最大限度地提高所有權(quán)，或 CX 的采用和問責(zé)制。為了識別模式，我們研究了交叉表，進(jìn)行了相關(guān)性分析，描述了看到相似事物的客戶群體，鏈接了各種客戶反饋來源，連接了定量（評級）和定性（逐字）數(shù)據(jù)，并探索了客戶感知、情緒、行為之間的聯(lián)系、運(yùn)營數(shù)據(jù)、員工意見和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。通過根本原因分析（問“為什么？”5 次）、帕累托圖、象限圖中的散點(diǎn)圖和估計(jì)客戶生命周期價值來豐富模式。